O crescimento é em geral, visto como um sinal inequívoco de sucesso. Mais clientes, mais faturamento, mais pessoas e mais complexidade.Porém, para empresas familiares, crescer não é apenas uma desafio de escala, mas também um teste profundo de maturidade relacional, estrutural e estratégica.
As dores de crescimento em empresas familiares, como em todos os outros tipo de empresas, aparecem quando o negócio cresce, mas a forma de decidir, se relacionar e liderar permanece a mesma de quando tudo cabia em uma sala, em uma conversa informal ou na figura de uma única pessoa.
A diferença nas familiares, é que vencer essas dores não significa eliminar para sempre os conflitos ou profissionalizar a qualquer custo, mas criar condições para que a empresa evolua sem romper seus vínculos mais importantes.
Quando o crescimento começa a doer
No início a informalidade funciona, decisões rápidas, confiança mútua, proximidade entre sócios e familiares. Esse modelo costuma ser eficiente enquanto a empresa é pequena.
O problema começa quando a empresa cresce, mas continua operando com as mesmas lógicas:
- Papéis pouco claros entre família, sociedade e gestão;
- Decisões concentradas em poucas pessoas;
- Conflitos evitados em nome da harmonia;
- Falta de critérios objetivos para promoções, investimentos e prioridades;
- Ausência de conversas estruturadas sobre sucessão e futuro.
Nesse estágio, o crescimento passa a gerar tensão. O que antes era proximidade vira interferência. O que antes era confiança vira dependência. E o que antes era agilidade vira confusão.
As principais dores de crescimento em empresas familiares
Embora cada empresa tenha sua história, algumas dores são recorrentes:
- Confusão de papéis: quando não está claro quem fala como sócio, gestor ou familiar, as decisões perdem qualidade e legitimidade.
- Alinhamento superficial: a busca por evitar conflitos cria acordos frágeis, que não se sustentam em momentos críticos.
- Decisões emocionalmente carregadas: sem critérios claros, escolhas estratégicas passam a ser influenciadas por relações pessoais.
- Sucessão adiada: tratar o tema como tabu pode manter a estabilidade aparente no presente, mas cria riscos sérios para o futuro.
- Apego ao passado: o legado, quando não é revisitado, pode se transformar em resistência à mudança.
Essas dores não indicam falha. Indicam que a empresa chegou a um novo estágio e precisa evoluir sua forma de funcionar. Inclusive, você pode se aprofundar nas dores mapeadas pelo nosso Estudo Consense, realizado a partir de 10 anos de diagnósticos realizados em quase 100 empresas e mais de 4500 pessoas. Para baixar, clique aqui.
Crescer exige maturidade organizacional
Empresas familiares que conseguem vencer as dores de crescimento entendem que não basta crescer em tamanho. É preciso crescer em maturidade organizacional. Isso envolve, principalmente, desenvolver três dimensões:
- Estrutura: regras claras de governança, definição de papéis, processos de decisão e critérios objetivos.
- Relação: espaços seguros para diálogo, dissenso e construção conjunta de decisões, sem misturar afeto com estratégia.
- Direção: clareza sobre onde a empresa quer chegar, qual legado deseja preservar e o que precisa ser transformado para sustentar o futuro.Maturidade não elimina conflitos, ela cria condições para que os conflitos sejam produtivos, e não destrutivos.
O papel da governança no crescimento saudável
A governança costuma ser vista como algo burocrático ou distante da realidade das empresas familiares. Na prática, ela é um dos principais antídotos contra as dores de crescimento.
Uma boa governança não engessa ela protege relações e decisões. Ela ajuda a separar o que é conversa de família do que é decisão de negócio, criando fóruns, rituais e combinados claros.
Conselhos, acordos societários, reuniões estruturadas e critérios de decisão não servem apenas para organizar a empresa. Servem para reduzir ruídos, prevenir conflitos mal resolvidos e sustentar a confiança ao longo do tempo.
Sucessão não é evento, é processo
Uma das maiores dores de crescimento em empresas familiares está relacionada à sucessão. Muitas vezes, o tema só aparece quando uma crise se instala.Empresas que vencem essa dor entendem que sucessão não é um evento pontual, mas um processo contínuo de desenvolvimento, diálogo e preparação.
Falar sobre sucessão não enfraquece lideranças atuais. Pelo contrário: fortalece a empresa, amplia a visão de futuro e reduz incertezas. Caso queira continuar essa leitura com mais profundidade, leia o artigo sobre sucessão em nosso Blog, clicando aqui.
Anderson Siqueira é fundador e educador na Consense, especialista em desenvolvimento organizacional, governança e cultura corporativa.
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