Como estruturar o trabalho para reduzir riscos psicossociais

Como temos abordado por aqui, os riscos psicossociais são construídos ao longo do tempo a partir de decisões organizacionais. Logo, a redução desses riscos também passa por uma mudança na forma como o trabalho é estruturado e organizado, e embora a implementação de ações isoladas ou pontuais possa ser interessante até certo ponto, serão ineficientes caso não exista também energia na avaliação crítica e revisão do desenho da organização, do modelo de gestão, do comportamento cultural, dos incentivos e políticas gerais.

A diferença entre empresas que constroem ambientes mais sustentáveis e as que apenas gerenciam sintomas não está na ausência de pressão, mas em três condições que o desenho organizacional pode criar ou destruir: 1: pessoas aptas para aprender com as experiências que vivem; 2: instrumentos organizacionais e pessoais para lidarem com o que enfrentam e; 3: confiantes de que as regras do jogo existem para viabilizar o trabalho, não para comprometer quem quer fazê-lo bem feito.

Essas três condições não são conquistadas individualmente, mas o resultado direto de como a empresa decide organizar o trabalho no decorrer do tempo e crescimento.

Clareza como valor central do trabalho

Ambiguidade de papel é um dos fatores de risco psicossocial mais subestimados nas PMEs. Quando as pessoas não sabem exatamente o que se espera delas, operam em modo defensivo, gastando energia para gerenciar percepções em vez de entregas. Lencioni argumenta em seu livro “A Vantagem Decisiva” que clareza organizacional não é detalhe de gestão, mas a base sobre a qual qualquer estratégia se sustenta, porque mesmo empresas com boas ideias e pessoas competentes perdem tração quando os papéis se sobrepõem, as responsabilidades ficam difusas e ninguém sabe ao certo quem decide o quê.

A clareza, para ele, não é um estado que se alcança uma vez, mas uma disciplina que a liderança precisa exercer continuamente.

Já o Gallup confirmou essa leitura com dados interessantes de que a falta de clareza de papel figura entre as cinco principais causas de burnout identificadas em pesquisa com mais de 7.500 profissionais, ao lado de sobrecarga, pressão de tempo irrazoável, tratamento injusto e ausência de suporte da liderança. O mesmo estudo aponta que profissionais com clareza de papel têm 47% menos incidência de burnout.

Para exemplificar, em minha experiência, empresas entre 100 e 300 pessoas costumam viver o ápice deste problema de clareza de papéis caso não resolvido em estágios anteriores.

Outro dia, conversando em um cliente, falávamos sobre três líderes intermediários que respondem por resultados que se sobrepõem, sem que ninguém tenha definido claramente quem decide o quê em cada frente. Toda decisão costuma virar negociação informal, o retrabalho se normalizou e as áreas passaram a disputar atenção em vez de colaborar umas com as outras.

O que aparece no dia a dia não é só ineficiência operacional, mas também estresse crônico, ansiedade e atritos entre equipes que não existem porque as pessoas são difíceis, mas porque o sistema as coloca em rota de colisão. A empresa costuma atribuir isso a “cultura” ou “perfil das pessoas”. O problema, na maior parte das vezes, está no desenho.

Carga de trabalho como decisão gerencial

A sobrecarga crônica raramente nasce de má vontade. Ela nasce de decisões de planejamento que ignoram capacidade real, e quando a demanda cresce sem essa leitura, a empresa transfere para o indivíduo a responsabilidade por um problema que é sistêmico.

Conduzi uma palestra no COO Summit, do Instituto Mestre GP recentemente e trouxe essa provocação diretamente para líderes de operação: precisamos tirar o foco excessivo do indivíduo como herói e como culpado de tudo dentro da empresa. É injusto deixar as pessoas lidarem sozinhas com um trabalho mal projetado e depois avaliar seu desempenho como se o contexto não existisse.

O ponto central aqui a meu ver não é eliminar a pressão, mas tornar a gestão da carga uma decisão explícita de liderança – e em alguns casos em conjunto com o próprio colaborador (por que não?).

Uma ação concreta e que muitas vezes é negligenciada é colocar o tema da carga de trabalho na pauta recorrente da alta liderança, não como conversa de RH, mas como variável de operação mesmo. O que está sobrecarregado, onde está represando, o que precisa ser redistribuído ou descontinuado?

Empresas que avançam nesse tema não eliminam os picos de demanda, mas criam o hábito de nomear e redistribuir a carga em vez de simplesmente transmiti-la para baixo.

Quando a estrutura é fabricante do problema

Algumas empresas são desenhadas para criar risco psicossocial – mesmo sem saber. Sistemas de metas exclusivamente individuais em ambientes que demandam colaboração geram competição interna que corrói confiança e aumenta o isolamento. Hierarquias muito verticais concentram decisão na liderança e produzem líderes operando sob pressão desproporcional e times sem a capacidade real de resolver problemas, de modo que ambos adoecem, de formas diferentes.

Não é raro encontrar gestores de PMEs que funcionam como único ponto de contato entre estratégia e execução, aquele que resolve tudo. Esse modelo funciona enquanto a empresa é pequena, mas quando ela cresce, a liderança heróica deixa de ser um ativo e passa a ser um gargalo com custo humano alto para quem ocupa esse papel e para o time que depende dele.

Em empresas maiores, neste cenário, cria-se ainda um Teatro cínico em que líderes fingem que tudo está bem diante das “câmeras das avaliações de clima e desempenho” enquanto adoecem em suas salas e casas para dar conta de todo o conjunto de expectativas pouco deliberadas sobre seu trabalho.

Revisar esses padrões exige olhar para a estrutura como variável também de saúde, não só de eficiência ou distribuição de pessoal.

O que muda quando o desenho muda?

Reduzir riscos psicossociais deve ser uma escolha estratégica sobre como a empresa quer operar e cumprir sua missão e propósito. Um valor que deve atravessar escolhas institucionais, não apenas da área de RH. E a mudança real acontece quando clareza, capacidade e estrutura passam a ser tratadas como decisões intencionais de gestão, e não como problemas de comportamento individual.

É exatamente esse o trabalho que a Consense faz junto às empresas, pois revisamos o desenho organizacional para que ele produza saúde em vez de adoecimento. A NR-01 criou uma obrigação legal importante, mas a mudança que importa está uma camada abaixo, no sistema que a empresa construiu para operar.

Se esse tema faz sentido para o momento da sua empresa, vale aprofundar essa discussão com a gente em nossa próxima Aula Aberta. Nela, vamos tratar exatamente sobre como mitigar riscos psicossociais para além do cumprimento da norma NR-01.

Inscreva-se em nossa aula aberta de Maio( Link da aula aberta)