Nem toda dor de crescimento é passageira. Muitas se tornam sintomas crônicos de desalinhamentos estruturais entre o que a empresa faz, como faz e por que faz. Nos últimos dez anos, ao analisar os bastidores de dezenas de pequenas e médias empresas em momentos-chave de expansão, a Consense se deparou com um padrão recorrente: empresas que pareciam promissoras, com produtos validados, times engajados e mercado aquecido, mas que travavam diante da necessidade de crescer de forma estruturada.
E frequentemente, os sintomas apontados, como sobrecarga das lideranças, decisões centralizadas, dificuldade de delegar, ou processos que não se sustentam com escala, eram apenas a superfície de algo mais profundo.
Para entender essas travas invisíveis, uma lente útil vem do trabalho de Clayton Christensen, autor de “O Dilema da Inovação” e professor de Harvard. Em sua análise sobre o que torna um modelo de negócio viável e sustentável, Christensen propôs o modelo RPV, que organiza os componentes essenciais de qualquer empresa em três dimensões:
- Recursos: as pessoas, tecnologias, equipamentos, informações, marcas e tudo mais que pode ser adquirido ou alocado para operar o negócio;
- Processos: as formas de trabalhar que se desenvolvem ao longo do tempo como rotinas, práticas, cultura, métodos de tomada de decisão e sistemas de gestão;
- Valores: os critérios que orientam as decisões da empresa, especialmente em momentos de conflito. Incluem a missão declarada, mas também o que, de fato, é priorizado no dia a dia e o que “vale mais” na prática.
A teoria é a de que esses três elementos devem se complementar na busca por equilíbrio, mesmo que em determinados momentos do negócio sejam prioritários um sobre o outro. E, especialmente, em pequenas e médias empresas em transição para um novo estágio de maturidade, o desalinhamento entre eles costuma ser o que provoca as dores mais difíceis de resolver.
Quando os recursos são bons, mas os processos não acompanham
Um caso típico que vemos nos diagnósticos: a empresa cresce e começa a contratar pessoas experientes, com bom currículo e repertório técnico, mas os processos ainda são informais, baseados em dependência direta do fundador ou de um pequeno grupo de confiança. A pessoa acaba travando por não saber onde achar informações, não entender a lógica de priorização entre outras coisas. O problema, nesse caso, não está na pessoa contratada, mas na ausência de processos claros e replicáveis que permitam aos recursos performar.
Quando os processos são eficientes, mas os valores não sustentam decisões difíceis
Outra dor comum está no campo dos valores. A empresa cresce, investe em métodos, indicadores e reuniões de performance, mas, na prática, valores não-declarados continuam pautando as decisões: manter um clima de “família”, evitar conflitos, proteger determinadas pessoas com histórico na empresa. Esse desalinhamento entre os valores declarados e os valores vividos na prática tem a tendência de paralisar decisões difíceis, como desligamentos necessários, processos sucessórios, mudanças estratégicas. Os processos até existem, mas não se sustentam porque as decisões seguem outra lógica, mais invisível.
Quando a proposta de valor se perde no meio do caminho
E há ainda os casos em que a própria proposta de valor da empresa se torna confusa porque o foco no meio do crescimento se torna mais responder as diversas demandas e entregar projetos que geram receita do que aquilo que tornou a empresa relevante no início. O resultado é uma organização que aloca recursos e desenha processos para entregar um valor que já não é claro nem para o time, nem para o mercado. Uma espécie de desvio estratégico silencioso.
RPV como ferramenta de diagnóstico e alinhamento
O que o modelo RPV nos oferece é mais do que uma análise teórica. Ele pode ser usado como uma ferramenta prática de medição da maturidade e do alinhamento da organização, revelando os pontos onde seu crescimento demanda atenção. Ao discutir com o time perguntas como as listadas abaixo é possível identificar desequilíbrios estruturais antes que eles virem crises:
- Temos os recursos certos para entregar o que prometemos?
- Nossos processos ajudam ou atrapalham o desempenho dos nossos recursos?
- Nossos valores são praticados nas decisões ou só estão na parede?
Na Consense, temos utilizado o RPV como uma das lentes para complementar nossos diagnósticos. E os resultados são claros: quando o líder enxerga sua empresa por esse prisma, surgem conversas mais maduras, mais honestas e, principalmente, mais estratégicas. Leia mais sobre dores de crescimento neste outro artigo aqui no Blog.
No fim, para crescer com consistência é fundamental assumir um modelo de negócio em que recursos, processos e valores estejam em busca de alinhamento constante, mas cientes de que o alinhamento perfeito é impossível, mas que sua busca promove resultados que liberam novos estágios de maturidade.
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Anderson Siqueira é CEO e fundador da Consense, especialista em desenvolvimento organizacional e cultura corporativa.
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