E se o problema não for a sua equipe?

Fique tranquilo. Não vou dizer que o problema é você rs.

Mas você sabe, eu circulo em diversas empresas em minha rotina (segmentos, tamanhos, momentos variados) e é muito comum que, ao falar sobre os desafios do negócio, o líder acabe mencionando seus problemas de pessoas. “Fulano não entrega o que eu preciso”, “esse time não tem dono”, “se eu não estou em cima, nada anda”.

A queixa aparece com palavras diferentes em cada conversa, mas o fundo costuma ser bem parecido. Se os resultados não vêm, é porque as pessoas não estão à altura. E, em nossa experiência, essa é uma das leituras mais difíceis de desfazer, justamente porque parece a mais evidente.

O fato é que essa leitura não nasce do nada. Quem conduz uma empresa sente na pele o peso de um resultado que não aparece, e procura naturalmente um responsável onde o problema se manifesta, que quase sempre é numa pessoa.

Cabe aqui dizer, porém, que o lugar onde o problema aparece raramente é o lugar onde ele nasce. E confundir um com o outro talvez seja o erro mais caro, e mais silencioso, da gestão de empresas em crescimento.

O reflexo de consertar pessoas

Diante do baixo desempenho, o movimento mais comum é agir sobre o indivíduo. Cobra-se mais de perto, oferece-se um treinamento, dá-se um feedback, monta-se um plano de desenvolvimento e, quando nada disso resolve, troca-se a pessoa. É um caminho que parece lógico, pois se o problema está em quem executa, é em quem executa que se deve mexer.

Acontece que esse caminho, na maioria das vezes, não leva a lugar nenhum, e o motivo é que ele ataca o sintoma errado. Além disso, é um caminho caro e pouco sustentável, afinal, os custos de contratar, treinar e até demitir são altíssimos e ainda existe o custo emocional envolvido em manter essa lógica de trocar pessoas sempre que algo dá errado.

E nessa cultura ingênua de quem acha que demissão resolve o problema, as pessoas seguem frustradas, lidando sozinhas com um trabalho que foi mal projetado. Ou, seus gestores herdam a missão ingrata de “consertar” gente com ferramentas que não foram feitas para isso, como avaliações e feedbacks que pressupõem que a falha é de competência também.

E o resultado ruim, teimosamente, permanece.

Mesmo pessoas altamente capazes não resistem a um trabalho mal desenhado, e insistir no contrário apenas transfere para o indivíduo um custo que é, na origem, organizacional.

Esse pensamento individualista, vale destacar, não beneficia ninguém. As pessoas se desgastam, as lideranças se esgotam tentando suprir com esforço aquilo que o desenho deveria resolver, e a empresa segue acumulando resultados abaixo do que poderia.

Não por acaso, o Estudo Consense 10 Anos, baseado nos diagnósticos que realizamos em pequenas e médias empresas ao longo da nossa história, mostra que boa parte das dores percebidas como falhas de liderança ou de execução são, na verdade, sintomas de desalinhamento sistêmico, e não problemas de pessoas. A dor aparece no indivíduo; a causa mora no sistema.

Um caso que muda a pergunta

Atuamos certa vez com uma rede de clínicas de porte médio que tinha um modelo de trabalho curioso. Os funcionários das áreas de atendimento, orientação interna, expedição e apoio geral giravam de posição a cada duas horas. A intenção era boa, e até defensável no papel, pois queriam garantir que todos conhecessem todas as funções e pudessem se cobrir em faltas e férias.

Na prática, porém, o que esse desenho produzia era um estresse difuso que ninguém tinha mapeado. As pessoas perdiam tempo se atualizando a cada troca, a ansiedade corroía o senso de domínio sobre o próprio trabalho, e a produtividade, à medida que o tempo passava, ia caindo. O engajamento que a novidade despertou no início foi se dissolvendo até virar, ele próprio, um problema.

E qual foi o primeiro movimento da liderança?

Questionar a capacidade das pessoas.

Algumas foram desligadas, outras contratadas, e ainda assim o problema retornava com regularidade, pois nunca havia sido de fato endereçado. Foi nesse ponto que fomos chamados e bastou deslocar o olhar das pessoas para o desenho do trabalho para que a causa ficasse evidente. Mudamos a rotação de duas horas para uma frequência mensal, redesenhamos os papéis junto com os próprios times, de modo que cada um tivesse clareza sobre responsabilidades e limites, e criamos um protocolo simples de transferência de informação, com reuniões diárias apoiadas em quadros de aviso bem pensados.

O estresse cedeu, o senso de domínio voltou, e a cobertura para faltas e férias, que era o objetivo original de tudo, passou a funcionar melhor do que no modelo anterior.

O que esse caso revela e o que vemos se repetir em empresas de portes muito diferentes, é que a pergunta de partida costuma estar errada. A pergunta usual é “como faço fulano render mais?”. A pergunta que muda tudo é outra: o que, no desenho do trabalho, está dificultando o bom desempenho? Não se trata de uma troca de palavras, mas de uma troca de lente, pois a primeira pergunta presume que o desempenho é um atributo da pessoa, enquanto a segunda reconhece que ele é, em grande medida, um efeito do sistema em que a pessoa está inserida.

Uma lente para separar o que é da pessoa e o que é do desenho

Reconhecer que o desenho importa é o primeiro passo, mas não basta, porque na prática o líder ainda precisa distinguir, caso a caso, o que é de fato uma questão individual e o que é uma questão de desenho. Uma das formas mais práticas que conhecemos para fazer essa distinção vem do trabalho de Sharon Parker e Caroline Knight, pesquisadoras da Universidade de Curtin, na Austrália, que organizaram décadas de pesquisa sobre desenho do trabalho em um modelo objetivo, chamado SMART work design. O modelo propõe que, antes de atribuir responsabilidade ao indivíduo, se examine o trabalho a partir de cinco dimensões.

• A primeira é o estímulo: a função oferece variedade e desafio, ou se resume à repetição que esvazia o sentido?
• A segunda é o domínio: a pessoa tem clareza sobre o que se espera dela e recebe informação suficiente sobre como está se saindo, ou navega no escuro, descobrindo as expectativas pelo erro?
• A terceira é a autonomia: ela tem algum controle sobre como e quando faz o próprio trabalho, ou está presa a um fluxo que não pode ajustar?
• A quarta é a dimensão relacional: o trabalho oferece conexão, apoio e cooperação, ou isola?
• A quinta é a carga, ou o quanto as demandas são toleráveis: o desenho protege contra o excesso que leva ao esgotamento, ou empurra para ele?

O ponto decisivo é que nenhuma dessas dimensões fala exclusivamente de comportamento individual. Todas incluem decisões organizacionais. O domínio revela falhas de clareza e de gestão; a autonomia expõe o sistema de decisão e de regras; a dimensão relacional mostra a qualidade da liderança e do clima; e a carga indica o quão saudável, ou insustentável, é o sistema como um todo.

Quando uma ou mais dessas dimensões falham, o que se manifesta como baixo desempenho de uma pessoa é, na verdade, uma propriedade do desenho. Cobrar melhor resultado de alguém em uma atividade sobre a qual não há clareza, ou que é determinada por fatores que essa pessoa não controla, é receita para o fracasso e para o estresse, dela e de quem a lidera.

Vale dizer que esse olhar não dilui a responsabilidade do indivíduo, nem transforma toda dificuldade em problema de sistema. Existem, sim, casos em que a questão é de fato da pessoa, e reconhecê-los é parte de uma boa gestão. O que o modelo oferece é uma ordem mais honesta para a investigação: olhar primeiro o desenho, depois a pessoa. Julgar o indivíduo antes de examinar o sistema é, quase sempre, começar a conversa pelo fim.

O desenho que ninguém escolheu

Há ainda uma camada mais profunda, que tem a ver com a origem desses desenhos. Naomi Stanford, que estuda design organizacional há décadas, observa que a maioria das empresas não escolhe conscientemente como o trabalho é organizado. O desenho se forma por acúmulo, por herança, por decisões pontuais que nunca foram revisadas, e segue funcionando no piloto automático muito depois de ter deixado de servir ao negócio. O organograma mostra cargos e hierarquia, mas esconde como o trabalho de fato acontece, quem responde por quê, e como as áreas se conectam, ou deixam de se conectar.

Já Brian Robertson, autor que já citei aqui outras vezes, reforça que a autoridade e a responsabilidade deveriam viver no papel, e não na pessoa (nossos clientes nos ouvem repetir isso como um mantra). Quando os papéis são bem constituídos, com propósito e limites explícitos, o trabalho deixa de depender de quem ocupa a cadeira. Quando não são, qualquer pessoa competente que entre naquela posição vai esbarrar nas mesmas paredes, porque o que está mal desenhado é o papel, não quem o exerce.

É por isso que trocar a pessoa, sem tocar no desenho, costuma apenas reiniciar o ciclo.

Inclusive, caso queira se aprofundar especificamente neste tema mais amplo do sistema de gestão organizacional, eu gravei uma aula aberta sobre isso. Está disponível aqui, em nosso canal do Youtube. Caso prefira leitura, use este outro link aqui.

A pergunta que fica para você

Talvez a pergunta mais útil que um líder possa se fazer diante de um time que não rende não seja como cobrar ou engajar mais as pessoas. Talvez seja: o que, no nosso desenho organizacional, vem normalizando o trabalho que não funciona? E, levando a provocação um pouco adiante, e se o desenho do trabalho da sua organização for tão limitante quanto o seu colaborador de pior desempenho?

A diferença entre as duas perguntas não é retórica. A primeira mantém o líder preso a um ciclo de cobrar, frustrar-se e substituir. A segunda abre a possibilidade de mudar aquilo que, de fato, está sob seu controle, que é o desenho/ funcionamento de sua empresa. E essa, em nossa experiência, é a fronteira que separa as empresas que apenas trocam de pessoas das que de fato evoluem.

No fim deste mês, em 28/7, às 19h, vamos conduzir uma Aula Aberta sobre este tema. Nela, você vai entender mais sobre como distinguir problemas da estrutura e os de desempenho individual. Vamos apresentar ferramentas e formas de iniciar uma revisão também. Para se inscrever, use este link aqui.

Um abraço forte, Anderson Siqueira é fundador da Consense, educador e especialista em desenvolvimento organizacional.