Seu modelo de gestão sustenta o próximo ciclo de crescimento?

Nos últimos meses, participei com mais frequência de reuniões de conselho e diretoria em empresas clientes da Consense. Resolvi organizar aqui alguns achados sobre a qualidade dos sistemas de gestão que tenho encontrado e que podem fazer diferença para a maturidade de sua empresa em crescimento.

Dois exemplos ajudam a ilustrar o meu olhar.

Na primeira, o que me marcou não foi o conteúdo das decisões, mas o caminho que elas percorreram antes de chegar à mesa. Almoços, corredores, conversas paralelas. O que não é necessariamente errado, especialmente no começo de um negócio, quando a proximidade entre as pessoas permite que a informalidade funcione como agilidade.

O problema é que essa empresa já não é pequena, tem mais de 400 funcionários. E o porte que ela alcançou começou a cobrar o preço de um modelo que nunca foi revisado. Não posso dizer que as decisões sejam ruins, mas garanto que ninguém tem visão completa sobre elas, cada executivo sabe de uma parte. A empresa, como sistema, praticamente não tem memória.

Na segunda, vi algo diferente. A liderança colocou na pauta uma revisão completa de seus comitês, redistribuíram autonomias, criaram espaço formal para o conflito que antes era evitado e, curiosamente, o resultado não foi mais burocracia. Foi mais velocidade, porque as decisões passaram a ter um lugar claro para acontecer, e mais qualidade, porque passaram a contar com perspectivas que antes ficavam de fora.

A diferença entre as duas é que uma olhou para o sistema de gestão e decisão. E são poucas as PMEs que chegam nessa conclusão à tempo disso se tornar um grande problema.

O sistema que ninguém projetou

Todo negócio tem um sistema de gestão. O problema é que, na maioria das pequenas e médias empresas, esse sistema não foi desenhado, mas acumulado. Cada decisão tomada ou conflito evitado se tornaram precedente para uma norma subjacente de funcionamento. Cada vez que o dono resolveu pessoalmente um problema que deveria ter sido delegado, reforçou uma lógica que a empresa inteira aprendeu a seguir.

Aaron Dignan, em Brave New Work, usa a metáfora do sistema operacional para explicar que toda organização opera sobre um conjunto de regras, práticas e acordos que determinam como as coisas funcionam, e esse sistema raramente é questionado. Ele simplesmente existe, herdado de camadas sucessivas de decisões passadas, muitas delas tomadas num contexto que já não existe mais. O que Dignan chama de “dívida organizacional” é exatamente isso: estruturas que foram criadas para resolver problemas de ontem e que hoje apenas travam a operação, sem que ninguém perceba porque sempre foi assim.

Em nossa experiência de diagnósticos ao longo de mais de dez anos, esse padrão aparece com uma regularidade que já não surpreende. No Estudo Consense 10 Anos, realizado com base em diagnósticos com mais de 100 empresas e 5000 pessoas ouvidas, três dores estruturais se destacaram:

• 75% das empresas apresentam falta de clareza sobre papéis, funções e responsabilidades;
• 69% convivem com centralização excessiva na liderança; e
• 62% não têm processos estruturados e padronizados.

Esses números revelam sistemas de gestão construídos de forma não intencional que, a certa altura, criam mais problemas do que resolvem. Não tem nada a ver com falta de competência ou de esforço.

Vale destacar que o sistema de gestão de uma empresa não é apenas seu organograma ou seus processos documentados. Ele inclui a forma como as decisões são tomadas, quem tem autoridade para decidir o quê, como os conflitos são gerenciados, como os papéis são definidos e revistos, como a informação circula.

É a lógica invisível que determina como a empresa opera no dia a dia, independentemente do que está escrito em qualquer planejamento estratégico.

Quando o sistema começa a ser obstáculo

É muito comum que os primeiros sinais de um sistema desatualizado apareçam camuflados em outros problemas. A empresa sente que está crescendo devagar demais, que as decisões demoram, que os líderes estão sobrecarregados, que as áreas não se conversam.

E a interpretação quase sempre recai sobre as pessoas: falta alinhamento, falta comprometimento, falta capacidade. O fato é que, na maioria dos casos, o problema está uma camada abaixo, no sistema sobre o qual essas pessoas operam.

Alguns arranjos são particularmente reveladores e vale destacar:

O primeiro é o das decisões informais. Quando as decisões mais importantes de uma empresa acontecem em corredores, almoços ou mensagens diretas, isso não é um sinal de agilidade. É um sinal de que a empresa ainda não desenvolveu estruturas formais de decisão que funcionem melhor do que o improviso.

Enquanto o negócio é pequeno, a proximidade entre as pessoas garante que a informação circule e que as decisões tenham alguma coerência. À medida que cresce, essa coerência vai se perdendo, porque os corredores não escalam. Cada grupo tem uma conversa diferente e a empresa começa a operar sobre múltiplas versões da realidade.

O segundo é o peso do estado emocional do dono sobre o processo decisório. Em nossa experiência, esse é um dos aspectos mais difíceis de nomear porque toca em algo muito pessoal, mas o fato é que, em empresas onde o poder decisório está muito concentrado, a velocidade e a qualidade das decisões variam conforme o momento do líder, não conforme a complexidade do problema.

Intrigas não resolvidas, conflitos entre sócios, inseguranças sobre o futuro do negócio, tudo isso atrapalha o caminho da decisão quando o sistema não tem mecanismos que separem o processo da pessoa. Isso é um problema porque transforma a gestão numa variável emocional, não numa prática organizacional.

O terceiro é o da estrutura construída pela conveniência relacional dos sócios. É muito comum encontrar empresas organizadas não pelo que o negócio precisa, mas pela divisão de território que os sócios negociaram ao longo do tempo, seja por afinidade, seja para evitar conflito.

Uma área fica com quem gosta de lidar com ela, a outra vai para quem sempre cuidou. O resultado é uma empresa fragmentada não por necessidade estratégica, mas por herança relacional. E quando os sócios se desentenderam em algum momento, as áreas que cada um controla refletem esse desentendimento, criando silos que nenhum processo atravessa facilmente.

Brian Robertson, em Holacracia, comenta que o que trava as organizações não é a ausência de boas pessoas, mas a ausência de uma estrutura de autoridade clara o suficiente para que as decisões aconteçam sem depender das relações pessoais de quem as toma. Quando a autoridade está nas pessoas e não nos papéis, a organização se torna refém das dinâmicas relacionais, e qualquer tensão pessoal contamina a operação.

A XP Investimentos é um exemplo de escala completamente diferente da realidade da maioria das PMEs, mas que ilustra bem a mesma lógica. Guilherme Benchimol, descreveu em diversas ocasiões que o que o levou de uma fase para a seguinte foi reconhecer que o modelo que havia funcionado precisava ser atualizado.

Do início, quando ele era o executor de tudo, passando pelo sistema de partnership que distribuiu responsabilidade e alinhamento, até a profissionalização que o tornou substituível no cargo de CEO, cada transição exigiu abrir mão de algo que havia funcionado, porque o sistema que carrega uma empresa até certo ponto raramente é o mesmo que a leva além. E isso vale para qualquer tamanho de negócio.

A diferença entre um sistema acidental e um sistema intencional

O modelo de gestão de uma empresa não precisa ser sofisticado para ser eficiente, mas precisa ser intencional. Essa distinção é mais relevante do que parece.

Um sistema acidental cresce por adição: cada vez que um problema surge, uma solução é criada, cada vez que uma decisão precisa ser tomada, alguém decide de algum jeito. Com o tempo, esse conjunto de soluções e jeitos vira um sistema.

Ele funciona, a empresa cresce, e ninguém questiona porque não há motivo aparente para questionar. O motivo aparece quando o crescimento esbarra nele.

Um sistema intencional começa de uma pergunta diferente: como precisamos operar para chegar onde queremos chegar? Ele não é mais rígido do que o acidental, na verdade tende a ser mais flexível porque foi pensado para revisar a si mesmo. A diferença está no ponto de partida, pois um nasce da urgência e se consolida pela repetição e o outro nasce de uma decisão intencional sobre como a empresa quer funcionar.

O que muda concretamente, à medida que uma empresa cresce, é o quê o sistema precisa suportar. Em um negócio pequeno, com poucas pessoas e pouca complexidade, o modelo informal funciona porque as lacunas são preenchidas pela proximidade entre as pessoas e pelo controle direto do fundador.

À medida que a empresa cresce, essa proximidade se perde, o controle direto deixa de ser viável e as lacunas do sistema passam a custar mais caro. Especialmente nos momentos em que a empresa mais precisa de clareza, como numa crise, decisão estratégica ou transição de liderança. Tantos exemplos aqui para citar em nossa comunidade. Você, que está lendo, sabe disso.

Cabe aqui dizer que atualizar o sistema de gestão não significa criar burocracia.

(Leia novamente, risos)

Significa criar estruturas que liberem as pessoas para trabalhar melhor, em vez de estruturas que as controlem excessivamente. Essa diferença está na qualidade do design, não na quantidade de regras. E o que observamos nas empresas que conseguem avançar de um ciclo para o seguinte é o fato de tratarem o modelo de gestão como um elemento estratégico revisável, e não como um conjunto de práticas que existem porque sempre existiram (rígidas, inflexíveis e até indiscutíveis).

Ou seja, é provável que seu sistema de gestão funcione, afinal, é assim que sua empresa chegou onde chegou. Mas a melhor pergunta aqui é se ele foi projetado para sustentar o negócio que você quer construir ou um acidente de percurso do negócio que já fomos?

No dia 30 de junho, vou conduzir uma Aula Aberta sobre exatamente esse tema: Sua empresa está mesmo pronta para o crescimento? Será um espaço para aprofundar o que levantei aqui, com mais exemplos de campo e reflexão aplicada ao seu momento de negócio. Se esse tema fez sentido para você, acredito que vai valer o seu tempo. Inscreva-se

E se quiser se aprofundar nos dados que embasam parte do que escrevi aqui, o Estudo Consense 10 Anos, com as dez dores de crescimento mais recorrentes nas pequenas e médias empresas, está disponível gratuitamente para download.

Um abraço forte,

Anderson Siqueira é fundador da Consense, educador e especialista em desenvolvimento organizacional.