O crescimento da sua empresa piorou sua vida?

Em setembro, percorri diversas empresas levando a nossa bandeira sobre planejamento estratégico. Como você sabe, batemos muitas vezes na tecla de que é preciso aprender a planejar a execução tanto quanto planejamos as ideias, os objetivos e as metas, afinal o trabalho começa depois do plano, e não quando terminamos o desenho.

O fato é que somos especialistas em empresas em crescimento e, como sempre repito, o crescimento gera dores que são oportunidades de aprendizado e que, quando não aproveitadas, se tornam obstáculos para a continuidade desse mesmo crescimento.

Não basta crescer, é preciso amadurecer.

Uma das dores que temos observado como ponto sensível se manifesta na frustração de muitos donos, executivos e fundadores com os próprios negócios, mesmo durante ondas consistentes de crescimento. Parece paradoxal, mas ao lado do indivíduo que enxerga apenas o resultado financeiro como indicador de sucesso existe aquele que precisa carregar nas costas o peso desse crescimento. E é aqui que aquilo que deveria ser realização acaba piorando a vida de quem lidera.

Essa frustração raramente aparece nos relatórios de fim de ano, mas deixa rastros que podem ser lidos por quem se dispõe a procurá-los. O Panorama Liderança 2026, pesquisa da Amcham com a Humanizadas que ouviu 662 executivos brasileiros, a maior parte deles em empresas de médio e grande porte, traz alguns desses rastros. Apenas um em cada cinco respondentes considera que as lideranças de sua empresa impulsionam o desempenho do negócio, enquanto os demais se dividem entre quem as vê entregando resultados medianos e quem as enxerga travando os resultados.

Quando perguntados sobre as prioridades estratégicas do ano, 56% apontaram eficiência operacional e 41% crescimento e expansão comercial, e somente 5% colocaram o desenvolvimento de pessoas e lideranças entre as três principais. Em uma das respostas abertas, um diretor resumiu a questão ao afirmar que o número um da empresa precisa estar convicto da necessidade de descentralizar.

Lidos em conjunto, esses números descrevem empresas que desconfiam da própria capacidade de liderança e que, ainda assim, planejam o próximo ano para crescer sem colocar no plano quem vai sustentar esse crescimento.

É nesse intervalo que a frustração se instala, porque quando a empresa cresce mais rápido do que a sua capacidade de decidir e de se coordenar, a diferença costuma ser absorvida por quem está no topo, na forma de agendas tomadas pela operação, de noites mal dormidas e de uma sensação persistente de que o esforço não se converte em tranquilidade.

Tratar esse incômodo como cansaço de fim de ano ou como falta de fôlego pessoal seria desperdiçar uma informação preciosa, pois em muitos casos ele funciona como o primeiro sinal de que o modelo de gestão da empresa deixou de caber no tamanho que ela alcançou, e por isso merece ser investigado com a mesma seriedade com que investigaríamos uma queda de margem.

Duas conversas, a mesma frustração

Nos últimos meses, conversei com sócios de duas empresas que não têm nenhuma relação entre si e que, ainda assim, me contaram praticamente a mesma história. As duas são empresas de serviços com algumas centenas de pessoas, cresceram de forma acelerada nos últimos anos e têm operações espalhadas por diferentes cidades, em que cada contrato funciona quase como uma pequena empresa. Nas duas, o crescimento foi celebrado, e com razão, até o momento em que começou a cobrar um preço que ninguém tinha colocado na conta.

Na primeira, os dois sócios que conduzem o dia a dia descreveram uma divisão de papéis que muda conforme as urgências aparecem, com um deles cuidando do comercial e o outro circulando entre gestão e operação. Um deles admitiu que ainda conduz o negócio com o modelo que desenhou há mais de uma década, e disse isso com certo desconforto, como quem percebe que a própria competência envelheceu sem aviso.

O relato dos dois misturava cobrança e autocrítica em doses parecidas. Contaram que o responsável pela área financeira é competente e de confiança, porém não assume a condução do time por mais que seja cobrado, de modo que quem acaba distribuindo as tarefas são os próprios sócios. Contaram também que o resultado de um mês fica pronto quando o mês seguinte já terminou, e que sabem que deveriam estar abrindo novos mercados enquanto passam os dias apagando incêndios.

Em certo momento, um deles reconheceu que a falha também era deles, porque talvez precisassem ser muito mais do que conseguem ser, e completou dizendo que teriam de fazer isso sem dormir.

Na segunda, a conversa foi conduzida por uma sócia que lidera a implantação de um novo sistema de gestão, e o tom foi ainda mais direto. A empresa não tem uma camada intermediária de liderança entre os sócios e a operação nas áreas corporativas, e a troca de sistema, que deveria trazer ordem, acabou revelando o quanto as coisas funcionavam sem que ninguém tivesse visibilidade sobre elas.

O gerente financeiro tem o cargo, mas não exerce a função, e por isso o desenho dos processos, a análise dos números e a conferência das informações voltam para ela. Quando um novo contrato exigiu montar a estrutura de uma operação em outra cidade, ela se perguntou para quem ligaria para resolver aquilo, e a resposta foi: ela mesma.

Segundo ela, a gestão acabou descendo para o operacional e, por isso, ela e os demais sócios não conseguiam chegar à alta gestão, porque perdiam o tempo de qualidade que deveriam dedicar à análise, ao planejamento e à direção do negócio. Ela se definiu como extremamente sobrecarregada, e o que transparecia na sua fala era menos o cansaço com o volume de trabalho do que o estranhamento de quem já não reconhece o próprio papel.

Em nenhuma das conversas alguém lamentou o crescimento, que as duas empresas desejaram e conquistaram com mérito. O que incomodava era a forma como ele transformou o lugar de quem lidera, empurrando sócios que deveriam estar pensando o futuro para dentro de uma operação que não consegue andar sem eles, e fazendo com que passassem a duvidar da própria capacidade de liderar justamente no momento em que a empresa mais precisava dela.

E por aí, já viveu ou vive cenário parecido? Consegue citar algum colega que já passou ou passa por isso?

Empresa grande com vício de pequena

Larry Greiner, professor da University of Southern California, publicou na Harvard Business Review, em 1972, um artigo que se tornou um clássico do design organizacional. Já citei esse material por aqui, segundo ele as empresas crescem alternando longos períodos de relativa estabilidade, que ele chamou de evolução, com momentos de ruptura, que chamou de revolução, e cada ruptura acontece quando as práticas de gestão que sustentaram o período anterior deixam de dar conta do tamanho e da complexidade que a própria empresa alcançou. O ponto mais sofisticado da sua leitura está na ideia de que cada solução carrega a semente da crise seguinte, porque o modelo que funciona bem em determinado estágio produz, à medida que funciona, as condições que o tornarão insuficiente.

Um dos momentos descritos pelo modelo se conecta diretamente com as duas empresas que apresentei. Quando uma organização distribui a operação por unidades, contratos ou regiões, ela ganha velocidade e proximidade com o cliente, porém os sócios começam a perder a visão do todo, e cada parte passa a funcionar com as suas próprias regras. A resposta a essa perda de controle envolve criar sistemas formais de planejamento e acompanhamento, definir o que deve ser centralizado e o que pode permanecer local e construir mecanismos que permitam integrar as decisões sem depender da presença de quem está no topo.

Esse movimento exige uma mudança considerável de mentalidade, pois obriga os sócios a trocar um controle pessoal, exercido pela proximidade, por um controle de natureza institucional, exercido por acordos, ritos e informação, e poucas empresas fazem essa troca de forma intencional.

Nosso Estudo Consense de 10 anos apontou a falta de clareza sobre papéis e responsabilidades em em 75% das empresas analisadas, a centralização excessiva nos sócios e na liderança em quase sete de cada dez; e a ausência de processos estruturados em mais de 60%. Esses números costumam ser lidos como problemas isolados de gestão, quando na verdade compõem um mesmo desenho, o de empresas que cresceram em faturamento e em número de pessoas, mas continuam funcionando com acordos informais e com a dependência dos sócios, como se o tamanho não tivesse mudado.

É o que chamo de empresa grande com vício de pequena. Nesse tipo de empresa, a estrutura deixa de ser um instrumento para executar a estratégia e passa a ser um conjunto de arranjos que só se sustentam porque alguém no topo compensa, todos os dias, aquilo que o desenho organizacional não resolve.

A solidão de quem “sofre no paraíso”

Existe um motivo pelo qual essa compensação tende a se agravar com o tempo, e Peter Senge o descreveu em A Quinta Disciplina. Ao estudar os padrões que se repetem nas organizações, Senge identificou um arquétipo que chamou de shifting the burden (transferir o fardo). Diante de um problema, quase sempre existem duas soluções possíveis, uma rápida, que alivia o sintoma, e outra mais lenta, que trata a causa. A solução rápida funciona e, justamente por funcionar, vai sendo usada repetidas vezes, enquanto a solução fundamental é adiada até o ponto em que a organização perde a capacidade de colocá-la em prática.

Nas empresas em crescimento, a solução rápida costuma ser o próprio dono ou uma liderança com papel relevante. Quando o gerente não decide, o sócio decide no lugar dele, e o problema do dia se resolve com mais velocidade e qualidade do que se resolveria de outra forma. A cada repetição, porém, a camada intermediária perde a oportunidade de aprender a decidir, as pessoas que a compõem entendem que é mais seguro devolver os assuntos para cima e os sócios confirmam a crença de que ninguém além deles consegue resolver.

O que parecia uma escolha pontual vai se transformando em arquitetura, e a empresa passa a depender estruturalmente de quem deveria estar desenhando o seu futuro.

É por isso que a solidão de quem lidera empresas nesse estágio tem uma raiz mais organizacional do que pessoal. Um artigo publicado na Harvard Business Review, em 2024, com os resultados de uma pesquisa conduzida com mais de cem CEOs concluiu que a solidão dos executivos vinha menos da falta de convívio social e mais do peso da tomada de decisão. Especialmente, quando eles recorriam ao conselho, aos executivos ou aos gestores e percebiam que essas pessoas não estavam à altura da situação ou estavam divididas.

Trata-se de CEOs de grandes organizações, e seria um exagero transportar as conclusões integralmente para empresas médias. Em minha experiência, no entanto, a descrição é muito próxima do que ouço dos sócios dessas empresas, para quem é solitário ter que decidir tudo sozinho, e essa solidão tem pouco a ver com a quantidade de gente por perto e muito a ver com a ausência de pessoas com autoridade e preparo para dividir o peso das decisões.

O preço de soltar não deve ser negligenciado

Se a saída passa por formar uma camada capaz de decidir, é preciso reconhecer que ela tem um custo, e que esse custo recai primeiro sobre quem conduz a empresa, e especialmente fundadores. Noam Wasserman, professor de Harvard que dedicou mais de uma década ao estudo de fundadores, descreveu esse dilema em um artigo publicado na Harvard Business Review em 2008. Seus dados mostram que os fundadores que insistem em manter o controle tendem a construir empresas de menor valor, e a leitura que faço disso vai além da dimensão financeira, porque o controle que o dono preserva ocupa exatamente o espaço de que a empresa precisaria para amadurecer.

Há alguns meses, conversei com o dono de outra empresa de serviços, que saiu de poucas dezenas para algumas centenas de pessoas em poucos anos e que, diferentemente das duas primeiras, já atravessou parte desse caminho. Ele criou uma camada de gerentes e coordenadores, formalizou a execução em um padrão da empresa e deixou de ser a pessoa que todos procuravam diretamente. Contou que teve de abrir mão de mitos e convicções sobre como um dono deve estar presente, que hoje há pessoas na empresa que ele sequer sabe quem são e que passou a ouvir de funcionários antigos que tinha mudado e que já não era possível falar com ele como antes.

Esse líder reconheceu que quando colocava a mão em tudo, as coisas funcionavam de forma rápida e fácil, de acordo com o seu olhar. Porém, foi o único dos três que falou com entusiasmo sobre o que ganhou com a mudança, ao descrever líderes mais experientes que agora chegam até ele com alternativas que ele próprio não tinha considerado.

Esse relato ajuda a entender que a distância que o dono cria ao sair do centro das decisões precisa ser ocupada por alguma coisa, sejam acordos claros sobre quem decide o quê, sejam lideranças com autoridade e preparo para responder pelo que chega até elas. Quando nada ocupa esse espaço, a distância vira vazio, e o dono volta para a operação para preenchê-lo, o que ajuda a explicar por que os sócios das duas primeiras empresas, mesmo cientes de que deveriam estar em outro lugar, seguem sendo puxados de volta para o dia a dia.

Qual cadeira você deve ocupar?

Seria fácil concluir, a partir de tudo isso, que a resposta é simplesmente sair do operacional, um conselho que donos de empresas em crescimento ouvem com frequência. Existe, porém, um risco importante nessa simplificação que já citei em outros artigos aqui. Em 2024, Paul Graham, cofundador da Y Combinator, publicou um ensaio chamado Founder Mode, (modo fundador), inspirado em uma palestra de Brian Chesky, fundador do Airbnb. Chesky contou que seguiu à risca o conselho de contratar bons executivos e dar espaço para que trabalhassem, afastando-se dos detalhes, e que o resultado foi desastroso, até o momento em que decidiu voltar a se envolver profundamente nas poucas questões que definiam a identidade da empresa.

O caso da Reserva ilustra o outro lado da mesma questão. Rony Meisler contou recentemente que, quando a empresa cresceu, a gestão, a governança e os indicadores não estavam entre as suas maiores forças, e que tentar cobrir tudo fazia com que deixasse de lado justamente as reuniões de resultado e de caixa. A saída foi trazer um executivo experiente para implantar gestão e governança por um período, enquanto ele se concentrava em marca e vendas. Rony descreve ainda o risco de o dono se tornar o teto da própria empresa, quando faz tudo, nunca abre espaço e as pessoas boas deixam de ter para onde crescer.

Ou seja, a pergunta que importa não é se o dono deve ou não sair da operação, mas qual cadeira a empresa precisa que ele ocupe neste momento, e em quais temas a sua presença gera um valor que ninguém mais consegue gerar.

Para os sócios das duas primeiras empresas que citei, essa cadeira provavelmente envolve o relacionamento institucional, a definição de rumos e a formação de quem vai conduzir a operação, e dificilmente estará na distribuição de tarefas do financeiro ou na montagem da estrutura de um novo contrato.

Responder a essa pergunta exige desenhar a estrutura a partir da estratégia que se quer executar, definindo as cadeiras de que a empresa precisa antes de decidir quem vai ocupá-las, inclusive quando quem ocupa é sócio. É um trabalho que costuma trazer à mesa conversas difíceis sobre o papel de cada um, e talvez por isso seja tão adiado. Quando ele acontece, porém, o dono deixa de ser a solução rápida para todos os problemas e passa a ocupar o lugar de que a empresa mais precisa dele.

Nas próximas semanas, muitas empresas vão se reunir para fechar os números deste ano e desenhar 2027, e a maior parte delas, como mostrou a pesquisa da Amcham, vai priorizar eficiência e crescimento. Antes de fechar esse plano, sugiro então incluir uma nova pergunta: quanto do ano que vem depende exclusivamente de você?

Se a resposta for boa parte dele, o plano já nasce carregando um peso que nenhuma meta resolve sozinha, e é provável que o crescimento de 2027 volte a cobrar da sua vida o que a estrutura da sua empresa ainda não está apta para entregar. Qual cadeira a sua empresa precisa que você ocupe no ano que vem?

Anderson Siqueira é fundador da Consense, educador e especialista em cultura e desenvolvimento organizacional.