Há algum tempo quero compartilhar mais do meu processo de amadurecimento como líder da Consense e este tem sido um ano cheio de momentos de reflexão deste tipo. 2026 tem pedido um ritmo mais lento em relação aos projetos e objetivos que eu tinha para o ano, não é uma questão de mercado, mas acredito que seja dos ciclos naturais de crescimento de qualquer negócio. O ponto é que isso impacta diretamente a maneira como eu lidero.
Os desafios dessa lentidão me deixaram mais ansioso sobre meu papel e sobre minha missão para esse momento do negócio. E, especialmente, sobre essa pergunta do título, tenho pensado muito sobre a ideia de que simplesmente sair do operacional não é resposta suficiente. Em meio a um desafio que vivemos de limitação estrutural para dar conta do nosso crescimento, eu preciso continuar ou voltar a atuar em partes do negócio que eu já dava como resolvidas.
E o dilema de me sentir travando o negócio é real e constante.
E puxa uma pergunta que acredito que você também deve se fazer. Qual é, hoje, a minha melhor contribuição para a minha empresa?
O que eu vivo não é incomum entre fundadores, e o nosso Estudo Consense 10 Anos, feito a partir dos nossos diagnósticos com mais de 100 empresas ao longo de uma década, mostra isso com muita clareza. Em muitas das PMEs em crescimento o gargalo para a evolução não está na equipe, no mercado ou na falta de processos formais, mas no dilema que fundadores enfrentam de resolver pessoalmente o que julgam estratégico demais para confiar à estrutura formal, mesmo quando essa estrutura já existe.
Noam Wasserman, professor de Harvard, chamou essa tensão de dilema entre riqueza e controle, num artigo publicado em 2008 pela Harvard Business Review. Fundadores que priorizam manter o controle da empresa tendem a entregar menos valor no longo prazo do que aqueles dispostos a ceder poder de decisão, não porque sejam piores líderes, mas porque a decisão de reter controle, tomada cedo e repetida sem revisão, se acumula e se torna cultura com ciclo difícil de mudança.
Cabe aqui dizer que esse não é um problema de caráter, mas de sistema que se instala silenciosamente, decisão após decisão, até definir sozinho quem a empresa é capaz de se tornar.
E esse é um padrão, quando aparece, costuma seguir um roteiro parecido, o fundador identifica uma iniciativa que julga relevante demais para arriscar, conclui, quase sempre em segundos, que ninguém na empresa tem senioridade suficiente para conduzi-la, e, em vez de fortalecer um papel ou uma área que já existe, resolve criar um caminho próprio e informal para dar conta dela.
Inclusive, quero compartilhar o caso de um fundador que acompanhamos que ajuda a exemplificar esse roteiro com muita nitidez. Ao longo dos últimos anos, ele criou mais de uma estrutura paralela para dar conta de iniciativas que considerava estratégicas demais para confiar à organização formal. Criou uma área nova sem que ficasse claro a quem ela deveria se reportar, gerando disputa de escopo com times que já existiam, e conduziu projetos institucionais colocando ao seu lado uma pessoa de sua confiança direta, por fora de qualquer estrutura de gestão de projetos já existente.
Em nenhum dos casos a decisão nasceu de má vontade, mas da convicção, genuína e cada vez mais automática, de que ninguém mais estava pronto.
O ponto mais fino, que veio à tona numa das sessões de acompanhamento, é que o discurso oficial de que não existe ninguém com senioridade suficiente provavelmente escondia a dificuldade real de confiar que alguém entregaria no nível que ele mesmo exigia de si. E aqui o ciclo se fecha, pois quanto mais ele intervém diretamente, menos as lideranças abaixo dele desenvolvem musculatura para esse tipo de decisão, o que reforça a crença de que ninguém está pronto, o que leva a mais intervenção.
A camada mais reveladora desse acompanhamento, porém, não foi a estrutura paralela em si, mas perceber que ele processava cada provocação no nível intelectual sem que isso se traduzisse em mudança de comportamento. Ele entendia o padrão, concordava com o diagnóstico, discutia a questão com sofisticação, e, mesmo assim, a próxima iniciativa relevante seguia o mesmo trilho pessoal de sempre.
Uma pesquisa recente da Harvard Business Review, com 50 CEOs fundadores e 58 CEOs profissionais, ajuda a entender por que isso raramente é exceção, pois fundadores tendem a ser mais “espinhosos” que executivos contratados, ou seja, com forças mais pronunciadas, mas também fraquezas mais pronunciadas, entre elas a dificuldade genuína de aceitar crítica, justamente porque a empresa se fundiu, ao longo dos anos, com a própria identidade de quem a fundou.
As pessoas trabalham para o CNPJ ou para o CPF?
A autoconsciência, nesse caso, funciona menos como gatilho de mudança e mais como mecanismo de defesa, porque entender o próprio padrão dá alívio, mas não necessariamente poder de mudança sobre ele. Cabe aqui citar que é muito comum em nossos diagnósticos de maturidade organizacional descobrirmos que as pessoas, inconscientemente, vão construir uma relação de trabalho que atende mais aos interesses do líder/ fundador do que os objetivos do negócio. Já falei sobre isso, mas vale citar o material do Gallup que nomeia esse fenômeno como “boss-obsessed” em vez de “customer-obsessed” – ou seja, se consolida uma cultura em que diante de um dilema entre atender o fundador e atender ao cliente, a equipe vai preferir o primeiro.
Há ainda um segundo padrão que também vale citar com exemplo. Um outro fundador que acompanhamos, à frente de uma empresa que já soma mais de cinco anos de crescimento de dois dígitos, relatou numa conversa recente que ainda hoje, ao visitar a operação, passa o dia inteiro resolvendo problemas dos funcionários diretamente, numa organização que já tem ao menos três níveis de liderança entre ele e quem está na ponta.
E este caso se conecta com minhas reflexões que comentei no início sobre minha própria trajetória, pois não tem resposta fácil. Como eu, enquanto mentor, deveria orientar esse executivo? Deveria pedir que ele abandone essa prática totalmente? E, se ele o fizesse, o que aconteceria com o senso de pertencimento que talvez só aquela presença sustente?
Não tenho uma resposta pronta, e talvez essa seja a questão. A centralização, quando olhada de perto, raramente é só uma escolha de quem decide o quê. Ela também é, como descreve um estudo publicado pela MIT Sloan Management Review no fim de 2024, uma característica estrutural do próprio sistema de trabalho (já devem ter cansado de mim citando o sistema, risos), ou seja, o grau em que muitas atividades dependem de poucas tarefas centrais para acontecer. Sob esse olhar, o fundador que resolve tudo pessoalmente não está necessariamente falhando em confiar. Pode estar, sem perceber, ocupando o único nó que conecta todo o resto, o que não resolve a pergunta acima, mas talvez explique por que ela é tão difícil de responder.
Instinto e critério são a mesma coisa?
Boa parte do debate recente sobre liderança de fundadores tenta responder a essa tensão com um conceito batizado de founder mode, cunhado pelo investidor Paul Graham a partir de uma fala pública de Brian Chesky, cofundador do Airbnb. O artigo dele está aqui, caso queira conhecer. Ele discute a ideia de que fundadores deveriam manter envolvimento direto e profundo na empresa, em vez de se limitarem ao papel de gestor que delega tudo e acompanha de longe.
Chesky, do Airbnb, contou que seguiu à risca o conselho mais repetido dos livros de administração, de contratar gente boa e dar espaço para ela trabalhar, e que os resultados foram, nas palavras dele, desastrosos, até que reverteu a estratégia inspirado em como Steve Jobs conduzia a Apple.
A ideia ganhou força rápido porque pega nessa dor que estou relatando aqui, a de que existem sim coisas que só o fundador consegue fazer, e fingir que não existem não ajuda ninguém.
Mas, como nem tudo é definitivo, o que esse conceito do founder mode não resolve é exatamente o padrão que descrevo acima para você. A mesma genialidade resolutiva que salvou o Airbnb pode, numa PME sem o caixa e o colchão de talento de uma empresa daquele porte, produzir o ciclo que vimos nos fundadores que citei? Mais intervenção, menos musculatura de liderança, mais crença de que ninguém está pronto.
Não é apenas uma questão de estilo de liderança, mas de tamanho de risco, pois o founder mode pressupõe um fundador com discernimento apurado sobre onde entrar fundo e de onde sair, e é justamente esse discernimento que, na maior parte das PMEs que atendemos, ainda não foi construído como critério. Existe, na maior parte das vezes, como instinto, e instinto sem critério tende a virar independência nociva, em vez de alavancagem.
Outros levantamentos ligados à Gallup mostram que CEOs com real capacidade de delegação tendem a gerar receita sensivelmente maior do que os que retêm decisões centralizadas. Já o founder mode, levado ao pé da letra, corre o risco de transformar isso numa desculpa. Se resolver tudo pessoalmente é o que fundadores geniais fazem, por que delegar?
Uma conversa recente que tive no Consense Talks com Danrley Morais, hoje à frente do Runflow, passou por esse mesmo padrão, mas contado por quem já atravessou os dois lados dele. Ele liderava a área de tecnologia de uma empresa que cresceu de 10 para mais de 200 pessoas em três anos e meio como um centralizador absoluto, pois nada acontecia ali sem passar por ele, já que, na cabeça dele, ele era simplesmente a melhor pessoa para resolver cada problema que aparecesse.
Isso durou até uma viagem em que, ao desembarcar, encontrou o celular tomado por uma sequência de áudios, porque tudo que podia dar errado deu errado justamente na janela em que ele esteve fora do alcance, o que o fez passar os dias seguintes reorganizando à distância uma estrutura que nunca tinha sido escrita em lugar nenhum.
Foi ali que ele decidiu que a empresa precisava parar de depender dele, mas, como ele mesmo reconheceu na conversa, largar aquilo foi mais difícil do que declarar a intenção, porque era também o lugar onde se sentia mais competente e mais confortável.
Por um bom tempo ainda, cada notificação no celular continuou dando o mesmo aperto, muito antes de existir uma camada de liderança que segurasse os problemas em seu lugar. O que ele destacou, olhando para trás, foi que só depois de descentralizar de verdade conseguiu ter a cabeça livre para as decisões maiores que vieram na sequência, porque enquanto esteve imerso na operação, sequer tinha tempo de imaginá-las.
Assista ao episódio completo com o Danrley aqui.
Volto então para a pergunta que abriu este texto, porque acho que ela não tem uma resposta que caiba num parágrafo de fechamento e eu quero muito ouvir o que você pensa sobre isso. Se a autenticidade e autoralidade que fez a Consense crescer nos primeiros anos é a mesma que hoje me faz continuar entrando em partes do negócio que já deveriam ter dono, talvez o trabalho não seja sair do operacional, mas escolher, com mais critério do que eu tenho usado até aqui, onde a minha presença ainda vale a pena e onde ela apenas ocupa o caminho de alguém que precisa aprender a decidir sem mim.
Se essa pergunta faz sentido para você também, vamos conversar sobre isso com mais profundidade na Aula Aberta deste mês, que vai acontecer em 26 de agosto, às 19h, ao vivo em nosso canal do Youtube. Para reservar seu lugar, faça sua inscrição aqui.
Anderson Siqueira é fundador da Consense, educador e especialista em cultura e desenvolvimento organizacional.
pela 