Planejamento 2027: Por que sua estratégia não sobrevive à sua estrutura?

Chegou setembro e essa é a época que algumas empresas iniciam suas reflexões sobre o planejamento estratégico. Não são todas, pois muitas deixam essa conversa para janeiro mesmo, mas esse artigo vai servir para você, ainda assim.

Em minha experiência, uma confusão que sempre aparece nessa época em pequenas e médias empresas é entender a diferença entre estratégia e planejamento estratégico. Os clientes da Consense já resolveram essa questão, pois nesse momento, pensar um planejamento sem ter clareza de estratégia é sempre um alvoroço.

A diferença entre os dois termos parece simples até que se observe o que cada um exige.

Planejamento é o exercício de organizar intenções no tempo, geralmente preso a um cenário presumido, o de que o próximo ano vai se parecer, em suas condições essenciais, com o ano que está terminando. O plano estratégico é o documento que nasce desse exercício, com metas, prazos e responsáveis.

Estratégia é outra coisa. É a lógica de como a empresa vai prosperar diante de um determinado mercado. Suas premissas de decisão sob a incerteza e a mudança. A lógica para a escolha de onde investir energia e onde recuar quando o cenário não se comporta como o esperado.

Pequenas e médias empresas raramente sofrem por falta de planejamento estratégico, mas por confundirem o plano com a capacidade de decidir bem quando ele não dá conta da realidade.

Li outro dia que a mudança deixou de ser um evento e passou a ser o cenário de nosso tempo. O que me parece muito preciso e afeta diretamente a forma como criamos a estratégia e definimos nossos planejamentos.

Inclusive, já escrevi sobre uma face específica desse problema, a armadilha de planejar presumindo que o ambiente ao redor da empresa vai continuar estável. Quem quiser aprofundar esse ponto encontra o raciocínio completo aqui.

Neste texto quero seguir por um caminho complementar. Mesmo quando a estratégia está bem pensada, quando a leitura de cenário é sofisticada e a decisão sob incerteza é de fato consciente, ela ainda pode não sobreviver ao contato com a estrutura que já existe.

Estrutura e estratégia não competem, coexistem

Isso costuma passar despercebido…

Existe um debate acadêmico antigo sobre qual das duas coisas vem primeiro. Alfred Chandler, ainda nos anos 1960, defendia que a estrutura deveria ser desenhada em função da estratégia escolhida. Poucos anos depois, David Hall e Maurice Saias inverteram o argumento, dizendo que a estrutura que já existe é a lente pela qual a liderança lê o próprio ambiente, e por isso decide, de antemão, quais estratégias sequer chegam a ser cogitadas. Se quiser aprofundar, siga aqui.

Não escolho um lado nesse debate porque, em nossa experiência, as duas leituras coexistem, moduladas pelo momento da empresa, quase como um ciclo.

A estrutura precisa ser desenhada considerando a estratégia que a empresa quer perseguir. Mas é preciso ter consciência, ao formular essa estratégia, de que ela já nasce influenciada pela estrutura que existe hoje, pelos papéis já distribuídos, pelos processos já consolidados, pela forma como as decisões já costumam ser tomadas.

O problema não está em qual das duas leituras é a certa. Está na ausência de consciência de que as duas operam ao mesmo tempo. E essa negligência acontece de duas formas, e vale nomear as duas com precisão:

A primeira, e mais comum, é a estrutura simplesmente não entrar no mapeamento da estratégia. Tome como exemplo uma empresa de varejo de médio porte que decide expandir para um novo estado. Seu plano estratégico detalha investimento em marketing, meta de vendas, cronograma de abertura de filial e por aí vai. Porém, não aparece, no mesmo documento, quem vai ter autoridade para decidir preço e prazo de entrega naquela nova praça, se vai ser a mesma pessoa que decide hoje, já sobrecarregada, ou se um novo papel precisa existir. Sem contar em desdobramentos que afetarão a cadeia de decisão com a expansão, o tamanho dos times e suas relações entre os estados…

Meses depois, a expansão anda mais devagar do que o planejado, e a explicação que se ouve na empresa é falta de gente, quando na verdade falta um desenho claro de autoridade.

A segunda, mais sutil e talvez mais perigosa, é a estrutura até ser mencionada durante a formulação da estratégia, reconhecida como relevante, mas não entrar entre os planos de ação que se desdobram depois que o plano estratégico é fechado. Em outro exemplo, a estrutura chega a aparecer na reunião de planejamento como um item de revisão, em geral de papéis de liderança.

Mas essa frase nunca vira um projeto com dono, prazo e critério de sucesso, como os outros itens do plano viram. Um ano depois, a intenção de rever os papéis ainda está na ata daquela reunião, e em nenhum outro lugar.

O que o Estudo Consense revela sobre essa lacuna

Nos diagnósticos que fizemos ao longo dos nossos primeiros dez anos, ouvindo mais de 4.500 pessoas em 80 empresas diferentes, encontramos um padrão que confirma essa leitura. As dores mais recorrentes nas PMEs analisadas são estruturais, não estratégicas.

Apenas 13,7% das empresas atingiram notas relevantes em temas relacionados a governança e estrutura. O dado mais revelador, porém, é qualitativo, pois investimos tempo elaborando a estratégia do sucesso, mas raramente investimos o mesmo tempo pensando a estrutura que vai sustentar esse sucesso. O Estudo está disponível para download aqui.

É por isso que, na Consense, olhamos para qualquer empresa através de três eixos que se sustentam mutuamente: estrutura, estratégia e cultura. Nenhum dos três funciona isoladamente e demandam energia para se retroalimentarem de maneira saudável e equilibrada.

Uma estratégia ambiciosa sem estrutura correspondente produz frustração, não resultado. Uma estrutura desenhada sem consciência da estratégia que precisa sustentar tende a, cedo ou tarde, se tornar o próprio obstáculo que a empresa terá que remover para crescer.

Por que isso se repete, mesmo em empresas que já cresceram bastante

Há uma explicação para o motivo dessa dinâmica se repetir de forma tão previsível ao longo do tempo, descrita por Larry Greiner ainda nos anos 1970, num modelo que continua atual. Greiner mostra que cada fase de crescimento de uma empresa é sustentada por um estilo de gestão que resolve, com sucesso, o problema daquele momento, até que o próprio sucesso desse estilo se torne o obstáculo da fase seguinte.

Uma empresa em seus estágios iniciais resolve sua crise de liderança colocando um fundador forte no comando, com decisões centralizadas. Esse mesmo modelo centralizado, que funcionou tão bem na largada, é o que produz a crise seguinte, a de autonomia, quando a empresa já cresceu o suficiente para que a centralização vire gargalo em vez de vantagem.

O ponto que Greiner deixa claro, e que raramente entra na conversa sobre planejamento estratégico, é que não existe atalho. A empresa não pode resolver a crise de autonomia usando as mesmas ferramentas que resolveram a crise de liderança. Precisa de um desenho estrutural novo. E é exatamente esse desenho novo que costuma ficar de fora quando o plano estratégico é discutido isoladamente da estrutura que vai precisar sustentá-lo.

O caso de um escritório de contabilidade

Um escritório de contabilidade, cliente nosso, decidiu mudar sua estratégia e deixar de vender apenas serviço contábil transacional e passar a se posicionar como consultoria, com uma relação mais próxima do cliente, não apenas o fechamento mensal de guias e obrigações. A decisão estratégica fazia sentido, o mercado de contabilidade tradicional está sob pressão de automação e concorrência de preço há anos, e a consultoria era, de fato, um caminho de maior valor percebido.

O problema apareceu na execução, pois a estrutura do escritório, como a da maioria dos escritórios de contabilidade tradicionais, era dividida por disciplina: um departamento fiscal, um departamento trabalhista, um departamento contábil, cada um operando de forma relativamente isolada, com pouca comunicação entre si além do necessário para fechar as obrigações do mês.

Essa estrutura fazia sentido para a estratégia antiga, entregar o serviço técnico com precisão. Além disso, essa estrutura delimitou por anos qual estratégia fazia sentido colocar energia ou não, como vimos mais acima. Não fazia nenhum sentido para a estratégia nova, que exigia um olhar integrado sobre o cliente, alguém capaz de conversar sobre o negócio como um todo, não apenas sobre a obrigação fiscal do mês.

A mudança real só aconteceu quando a estrutura foi redesenhada, de departamentos divididos por disciplina para células multidisciplinares organizadas por complexidade de cliente, com profissionais de diferentes áreas técnicas trabalhando juntos e responsáveis, de fato, pelo relacionamento com aquele cliente.

Sem esse redesenho, a estratégia consultiva teria continuado existindo apenas no discurso comercial, porque a estrutura antiga simplesmente não tinha os papéis, os fluxos de informação nem os critérios de decisão que a nova estratégia exigia.

Talvez a pergunta mais útil, antes de fechar o planejamento de 2027, não seja apenas para onde a empresa quer ir. Talvez seja uma nova: a estrutura que sustenta a empresa hoje foi desenhada para levá-la até onde ela já está, ou para levá-la até onde ela ainda quer chegar? A resposta raramente é a mesma coisa.

Anderson Siqueira é fundador da Consense, educador e especialista em cultura e desenvolvimento organizacional.