Aqueles que compreendem que o feedback afeta diretamente o desempenho, e que ele, por sua vez, afeta o resultado entregue pelas pessoas, faz com que sua execução se torne um dos principais instrumentos da liderança. Porém, as dúvidas ainda se acumulam e muita gente continua encontrando dificuldade em realizá-lo. Hoje, quero compartilhar um pouco sobre o que aprendi sobre a condução de bons feedbacks.
Já escrevi outros artigos sobre este tema, um deles, muito acessado no Blog da Consense, pode ser lido aqui e descreve os principais mitos relacionados aos feedbacks. Também já postei sobre o que não é feedback. Mas, fica então a questão: como fazer um feedback que funcione?
- Uma pesquisa do Instituto Gallup revelou, que apenas 14,5% dos líderes têm convicção sobre o que estão fazendo ao iniciar um Feedback;
- E segundo a mesma pesquisa, apenas 26% dos liderados acreditam que o Feedback que têm recebido os ajudam a melhorar a performance;
- Por outro lado, segundo o Journal of Organizational Behavior, um bom feedback pode produzir uma melhora de 17% a 30% no desempenho dos liderados.
Esses dados justificam a quantidade enorme de artigos e dicas sobre como conduzir feedbacks. E o curioso é que isso torna tudo ainda mais confuso. Por quê? Entre outros fatores, principalmente pela ausência de conexão entre a cultura do negócio e o entendimento adequado sobre a função do feedback para esta cultura em particular.
O feedback é um instrumento ligado à cultura de cada negócio. Ou seja, a sua qualidade é diretamente afetada pelas narrativas culturais do negócio sobre desempenho, culpa, erro, aprendizagem e maturidade. Os mitos e as verdades, os ditos e os não ditos, a segurança interpessoal e até os medos das pessoas irão interferir na maneira como estas conversas vão [ou não] acontecer e determinar se vão [ou não] funcionar.
Isso significa, que por mais que se aprendam técnicas incríveis para conduzir feedbacks, se não existir um acordo coletivo sobre o porquê, a função e a intenção deles, tudo pode ir por água abaixo. É por isso que você já deve ter vivido a situação de se preparar muito bem para conversar com um de seus liderados e, mesmo assim, ele o recebeu com medo e na defensiva. O esforço individual de bons líderes pode amenizar esse cenário, mas pare e pense sobre isso em sua empresa. Como as pessoas lidam com o erro? Como o bom desempenho é reconhecido? Como as pessoas lidam com os conflitos e problemas?
Dito isso, é preciso pensar em algumas premissas de qualquer feedback, pensando neles como boas conversas entre líder e liderado:
1- O feedback deve se referir ao desempenho, comportamento ou resultados relevantes, não ao indivíduo como pessoa. Deve se relacionar a comportamentos específicos e observáveis, não a termos gerais ou globais.
Exemplo: fale sobre o comportamento de não entregar no prazo, não chame a pessoa de desorganizada ou atrasada.
2- Foque e se conecte à estratégia, metas e objetivos já combinados, ou seja, o que o outro deve fazer mais ou menos para apoiar a conquista das estratégias do negócio?
Exemplo: Faça perguntas sobre como o liderado se avalia na busca pelas metas estabelecidas para ele. Quais atitudes e comportamentos ele percebe como sabotadores e o ajude a descobrir.
3- Esteja alinhado com a cultura da organização. A referência para decidir se um comportamento deve ser reforçado ou não está nas definições de valores da organização e funções da pessoa, não no seu gosto pessoal.
Exemplo: Se a sua organização valoriza a pontualidade, inicie a conversa relembrando esse item para provocar o liderado sobre o quão alinhado ele está neste sentido.
4- Não adianta dizer para a pessoa que ela é uma ótima comunicadora sem dizer claramente o que isso causa ou afeta em termos de resultado, por isso, o feedback deve estar conectado com as consequências positivas ou negativas destes comportamentos.
Exemplo: “Fulana, quando você entrega textos como este, concisos e alinhados com o tema proposto, você afeta diretamente o engajamento das pessoas na leitura e conseguimos chegar mais perto da meta.
Aqui vai um reforço de que elogios devem sempre reforçar um comportamento prático e sua conexão com o objetivo geral da área ou empresa. A maioria dos líderes faz elogios evasivos que não reforçam nada, como “Como você escreve bem” ou “Nossa você é um excelente profissional”.
5- Por fim, você deve se posicionar como facilitador do processo de aprendizagem e evolução do seu liderado, tornar-se um parceiro que observa e apoia sua jornada. Para isso, é preciso conhecê-lo para evitar usar um padrão impessoal como referência de desempenho.
Exemplo: Apresente sua visão de futuro sobre o liderado e o provoque a pensar sobre como ele pode chegar lá. Ouça a visão dele sobre o futuro e questione o que ele precisa para chegar lá. Use esse conteúdo para oferecer sua percepção.
A minha versão preferida de feedback é aquela que reduz ao máximo o foco no erro e nas falhas. Ela assume que não existem culpados, mas responsáveis por “comportamentos intencionalmente positivos”, mas que podem – dada a natureza complexa dos sistemas empresariais – produzir efeitos não adequados. E isso é positivo para a aprendizado e para o negócio.
Inclusive, em nosso Programa Liderança 4.0 abordamos o tema de feedback de uma forma diferente e muito profunda. Se quiser conhecer mais do nosso programa de desenvolvimento de líderes, clique aqui.
Separei então algumas perguntas que podem inspirar você em seu próximo feedback:
- O que você aprendeu sobre si mesmo trabalhando neste projeto?
- A quem você ajudou recentemente? Que diferença fez no trabalho dele e no seu?
- O que você tentou até agora? Como você lidou com desafios semelhantes no passado?
- O que está acontecendo em relação a isso? Por que você acha que isso está acontecendo?
- O que o tem impedido de alcançar seus objetivos gerais ou nesta questão?
- Como posso ajudar você a recriar as condições para obter sucesso nisso?
Note que estas perguntas abrem espaço para se falar sobre todos os tipos de comportamentos. Note também que as perguntas podem estar alinhadas a situações específicas ou não. E note ainda que são questões que partem da premissa de que feedback é uma conversa entre parceiros, respeitosa e empática.
Chegando até aqui você deve estar pensando que feedback é muito mais do que “retorno sobre o passado”, mas uma desculpa para colocar líder e liderado como parceiros na obtenção de resultados e evolução mútua. Essa é a mentalidade que muda os feedbacks e a cultura organizacional propícia para que sejam efetivos. Espero que consiga pensar e reimaginar os seus feedbacks e os de sua organização. Se quiser comentar mais sobre suas experiências ou como se saiu ao testar estes insights, fique à vontade.
Fica aqui o meu abraço, e até mais!
Anderson Siqueira é fundador da Consense educação para as relações, especialista em desenvolvimento organizacional e cultura corporativa.
Para saber mais:
- Leia mais sobre os problemas relacionados ao feedback, aqui.
- Sobre a usabilidade dos feedbacks, leia aqui.
- Sobre a parceria no feedback, aqui.
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