Todos nós somos educados a pensar a vida profissional como uma jornada linear, em geral ascendente, para onde vamos evoluindo nossas competências e, claro, conquistas e realizações. Desde a escola, esse tipo de pensamento é incentivado e se baseia numa ideia de resultado que pouco considera as nuances reais da vida e de uma carreira, que é muito mais cheia de ciclos do que degraus. No caso da liderança, especificamente, isso é ainda mais marcado, já que para muitos, descer um degrau ou mesmo demorar para subir pode ser visto como fracasso ou letargia.
Essa forma de ver nossas carreiras contamina toda nossa vida de forma a ativar comportamentos de competição e ambição muitas vezes nocivos e pouco saudáveis. Não apenas para os indivíduos, esse modo de ver a evolução da carreira provoca diversos efeitos adversos nas organizações. Como por exemplo o excesso de politicagem, a prevalência do ego, a falta de comprometimento e o excesso de fragmentação e complacência, para citar alguns.
Por outro lado, desenvolver uma visão multifacetada sobre o contexto de nossas carreiras pode ser determinante tanto para o sucesso individual como da organização, considerando o fato de vivermos em um mundo em constante mudança e cheio de possibilidades que muitas vezes coexistem e se transformam constantemente. E é por esses e outros motivos que é preciso repensar a maneira como entendemos a liderança, abraçando um modelo também evolutivo e baseado nas mudanças que cada contexto de carreira e a jornada da organização apresentam.
Segundo o livro Pipeline de Liderança, um dos primeiros a proporem um pensamento diferente sobre o desenvolvimento da carreira de líderes, os modelos tradicionais dão ênfase ao trabalho operacional a ser feito pelo líder e não ao resultado a ser alcançado por ele na sua posição. Desta forma, na maioria dos casos, acaba-se enxergando todos os líderes da empresa como ocupando um só tipo de cargo / papel. O que, salvo alguns detalhes e exceções, acaba por negligenciar as diferenças cruciais de cada nível de liderança dentro de uma organização.
A proposta de Ram Charan, um dos autores do livro, é inverter a lógica e avaliar, definir papeis e desenvolver líderes com base nos entregáveis e resultados do seu trabalho a depender da posição que ele ocupa na hierarquia organizacional. O que nos impulsiona a ver cada líder como integrante de um nível organizacional diferente de liderança. Isto significa que os cargos devem ser definidos de acordo com a responsabilidade por um conjunto de resultados e não como um território. Desta forma, os resultados exigidos em cada nível poderão mudar à medida que as pessoas são promovidas na organização. Quando um conjunto de resultados é alcançado, um novo conjunto pode ser estabelecido, e assim por diante.
E que conjunto de resultados são estes?
Uma das grandes contribuições do livro é propor que para todos os líderes, em qualquer nível da organização, serão exigidos três conjuntos de competências essenciais. O primeiro se refere a um conjunto de habilidades, o segundo se refere à forma como se organiza a rotina do líder e o terceiro ao conjunto de valores profissionais necessários para cada nível.
Como o nome já diz, as habilidades se referem aos resultados cíclicos a serem alcançados por aquele nível de liderança. O que aquele nível deve entregar continuamente ou as capacidades requeridas para executar responsabilidades do nível. Já a rotina se refere à forma como aquele nível de liderança deve gerenciar o seu tempo, determinando como ele trabalha e dedica seu tempo ao seu time e negócio. Por fim, os valores profissionais, são o que determina o que as pessoas acreditam ser importante, tornando-se assim o foco de seus esforços.
Qual o impacto do pipeline de liderança?
Simples: o conjunto de habilidades necessárias para ser um excelente profissional não é o mesmo para se tornar um excelente líder de primeira viagem. A rotina de um gerente, que lidera outros líderes, não deve ser a mesma que a de um Diretor, que lidera uma divisão do negócio. Os valores profissionais que farão diferença na vida de um líder de primeira viagem, não são os mesmos que farão diferença na vida de um CEO.
Ou seja, ao compreender esses conjuntos de competências e resultados, entendemos também que a liderança deve ser vista em níveis (ou passagens, como chama o autor). O que muda completamente a forma como entendemos o desempenho das pessoas e, claro, como selecionamos, promovemos e desenvolvemos líderes dentro de uma organização.
Como enxergar então os níveis no pipeline de liderança?
A partir desta visão, podemos então resumir os diversos níveis propostos por Charan em 4 passagens principais: líder de si mesmo, líder de outros, líder de outros líderes e líder de negócios. Segundo o autor, em cada empresa haverá um funil específico de acordo com seu tamanho, complexidade operacional, entre outras coisas. Se tomarmos como base esses 4 níveis, podemos entender que:
- Líder de si mesmo: pessoas que ainda não assumiram uma posição formal de liderança, mas que já possuem um conjunto de habilidades, rotina e valores corporativos específicos para seu papel e que as apoia a seguirem de forma consistente em sua carreira. Habilidades como gestão de tempo, comprometimento e inteligência emocional são requeridas aqui.
- Líder de outros: líderes de primeira passagem, que precisam exercer habilidades como delegar tarefas para sua equipe, conduzir feedbacks de forma constante, valorizar os resultados coletivos da área em vez dos seus individuais e dedicar tempo no desenvolvimento dos membros da equipe.
- Líder de outros líderes: líderes mais experientes, que lideram outros líderes dentro da organização. Aqui, as habilidades se tornam mais complexas, pois é preciso saber comunicar a visão estratégica da empresa para os gestores, alinhando-os aos objetivos maiores da organização; dedicar esforços para desenvolver as capacidades de liderança dos gestores sem acessar diretamente os times operacionais; promover a integração entre os líderes de sua área; dedicar tempo para questões mais administrativas, como planejamento, futuro e inovação.
- Líder de negócios: líderes em papeis estratégicos, como diretores e CEO’s, dependendo do tamanho da organização. Aqui, as exigências se referem a desenvolver e comunicar uma estratégia clara para toda a unidade de negócios e alinhar a visão e os objetivos gerais da empresa; Utilizar dados e análises para tomar decisões que impulsionem o sucesso financeiro e operacional da unidade de negócios ou empresa; Ser um dos principais agentes cuidadores da cultura do negócio, entre outras coisas.
Com este resumo, é possível perceber a diferença substancial de resultados exigidos para cada nível de liderança. Porém, não é apenas este o benefício de entender a liderança a partir desta ótica. Pense na infinidade de treinamentos de liderança executados pelas empresas que são criados sem considerar os desafios particulares de cada passagem.
Considere ainda os casos em que um profissional é promovido a líder de outros líderes sem passar pelo nível de liderar outros profissionais. Como essa ausência de experiência pode comprometer sua entrega no nível em que está? E mais, qual o impacto de uma liderança de negócios que não viveu os níveis anteriores e, com isso, não aprendeu a valorizar os diversos desafios de cada nível prévio ao seu? Será que este líder vai valorizar o desenvolvimento destas habilidades em seus subordinados?
O conhecimento sobre o Pipeline de liderança é libertador para as organizações por que está alinhado com o mundo em que vivemos ao passo que enxerga as posições de liderança como algo fluído e evolutivo. Além disso, permite entender exatamente onde podem nascer gargalos e problemas no desenvolvimento de novos líderes, algo essencial para empresas em crescimento. Enxergar a liderança de forma multifacetada permite ainda transformar a maneira como selecionamos e desenvolvemos as pessoas que farão a diferença nas empresas no futuro.
GUIA CONSENSE: Pipeline de Liderança
O modelo de pipeline de liderança é capaz de transformar uma empresa. Seus conceitos são duradouros e simples o bastante para que gestores em todos os níveis possam compreender o que significa ser um líder altamente eficaz. Neste guia especial você vai entender mais sobre o modelo do Pipeline e como ele pode te ajudar a se desenvolver como líder ou mesmo apoiar o desenvolvimento dos líderes de sua empresa.
Veja o que preparamos para você:
- O que é o Pipeline de Liderança;
- Entenda os níveis do Pipeline com exemplos e casos reais;
- Teste rápido para avaliar o seu desempenho em seu nível;
- Impactos práticos do uso do Pipeline para a empresa;
- Respostas para as perguntas mais comuns sobre o Pipeline.
- Para fazer o download do material, basta incluir seus dados no formulário abaixo e ter acesso ao whitepaper.
Anderson Siqueira é fundador e educador na Consense e especialista em desenvolvimento organizacional e cultura corporativa.
